8. Erfolgsbedingungen
Über den faktischen Erfolg der Marketingstrategien entscheidet nicht nur die Informationsqualität über Unternehmen, Markt und Wettbewerber und die Ableitung und Anwendung der richtigen Strategien, sondern auch die internen Erfolgsbedingungen im jeweiligen Unternehmen.

Zu den internen Erfolgsbedingungen gehören:

• die organisatorische Implementierung,
• die strategiekonforme Gestaltung der Unternehmenskultur,
• das Human Ressource Management,
• die systematische Abstimmung der internen und externen Strategieumsetzung und
• aktives Schnittstellenmanagement.

Häufig wird von Unternehmen die strategiekonforme Gestaltung der eigenen Unternehmenskultur vernachlässigt. Selbst die beste Strategie verliert an Wirksamkeit, wenn sie nicht von allen betroffenen Mitglieder eines Unternehmens verstanden und internalisiert wird. Dabei wird übersehen, dass die Marketingstrategie die Identität des Unternehmens auf allen Ebenen prägt. Kommt es an einer der Schnittstellen zum Bruch verliert die Strategie an Authentizität und damit an Wirksamkeit.

Als Beispiel sei hier Sixt genannt. Die Kundenansprache ist in der Werbung humorvoll und provokant. Im krassen Gegensatz dazu ist sie im direkten Kundenkontakt ausgesprochen bürokratisch, damit verliert die kostenintensive Werbung an Glaubwürdigkeit.

Ebenfalls an Glaubwürdigkeit verlieren Unternehmen, wie Chocri, die ihre Kunden in der werblichen Kommunikation duzen, im Direktkontakt aber wieder auf das altbackende „Sehr geehrte“ zurückfallen.

Dies gilt ebenso wenn nach außen Fairness, Umweltbewusstsein und Innovation gepredigt wird, aber diese in der eigenen Unternehmenskultur nicht aktiv gelebt werden.

Die Strategie der Qualitätsführerschaft setzt den unbedingten Willen zur Qualität voraus. Und zwar bei der Unternehmensführung ebenso, wie bei allen Mitarbeitern. Das setzt nicht nur voraus, dass die Strategien, wie unter Punkt 7 beschrieben, unternehmensintern kommuniziert werden, sondern auch aktiv in allen Ebenen des Unternehmens gelebt werden.

Die interne und externe Strategieumsetzung bedarf also einer systematischen Abstimmung zwischen den einzelnen Schnittstellen, wie Beschaffung, Produktion und Logistik. Diese gilt es, kunden- und wettbewerbsgerecht im Sinne eines wertorientierten Unternehmensmanagement zu bündeln.

7.1. Implementierung von Strategien
Wie setzt man die Handlungsempfehlungen und Maßnahmenpakete um?
Nach der etwas trockenen und eher komplizierten Theorie nun die Praxis.
Nach der Strategieentwicklung und der damit verbundenen Euphorie, gilt es nun die erarbeitete Strategie „einfach“ nur noch zu realisieren. Da genau stürzen die meisten Unternehmen in ein Loch. Alle am Strategieprozess beteiligten haben einen vollen bis übervollen Tagesablauf der vom Tagesgeschäft dominiert wird. Eine Strategie kann man nicht einfach nebenbei realisieren. Es bedarf dazu der Ressourcen Zeit und Mitarbeiter.

Strategieteam
Von existenzieller Wichtigkeit für das Gelingen ist die Bildung eines festen Strategieteams. Gleich zu Prozessbeginn sollten 6-10 Mitarbeiter aus Vorstand oder Geschäftsleitung und den verschiedenen Führungsebenen, wie Vertrieb, Einkauf und Produktion bzw. Entwicklung ein festes Strategieteam bilden.
weiterlesen… »

7. Implementierung
Vorab erst einmal die doch recht trocken-nüchterne Theorie .

Viele Marketingstrategien scheitern trotz sorgfältiger Analysen und marktorientierter Strategieentwicklung an der Implementierung. Der Strategieprozess ist nicht mit der Planung abgeschlossen, sondern wird mit der Implementierungsphase fortgeführt. Neben der Planung ist die Implementierung ebenso bedeutend, wie die Strategieentwicklung. Die Strategie muss quasi verbindlich erklärt und für die einzelnen, betroffenen Abteilungen in konkrete Handlungsempfehlungen übersetzt werden.

Unter der Implementierung wird also der Prozess verstanden, der die Strategie in aktionsfähige Aufgaben umwandelt. Sie ist als bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan maßgeblich für die Durchsetzung und Umsetzung der Strategie verantwortlich.

Für die Implementierung muss eine effiziente Aufbau- und Ablauforganisation geschaffen werden. Das heißt auch entsprechende Verantwortlichkeiten, Führungskonzepte und natürlich auch Budgets zu definieren. Besonders schwierig ist auch die Strategie in ihren Details und damit das Wissen über Unternehmen, Markt und Wettbewerb einer Vielzahl von Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.

Nach Meffert gilt es dabei folgende Fragen zu beantworten:

• Wer bzw. welche Abteilung soll für die Umsetzung welcher Marketingaktivitäten verantwortlich sein?
• Welche abteilungsübergreifenden Prozesse sind notwendig, um im Unternehmen alle marktbezogenen Aktivitäten zielgerichtet abzustimmen?

Quelle: vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, Wiesbaden 2008, S. 22
weiterlesen… »