7. Implementierung
Vorab erst einmal die doch recht trocken-nüchterne Theorie .

Viele Marketingstrategien scheitern trotz sorgfältiger Analysen und marktorientierter Strategieentwicklung an der Implementierung. Der Strategieprozess ist nicht mit der Planung abgeschlossen, sondern wird mit der Implementierungsphase fortgeführt. Neben der Planung ist die Implementierung ebenso bedeutend, wie die Strategieentwicklung. Die Strategie muss quasi verbindlich erklärt und für die einzelnen, betroffenen Abteilungen in konkrete Handlungsempfehlungen übersetzt werden.

Unter der Implementierung wird also der Prozess verstanden, der die Strategie in aktionsfähige Aufgaben umwandelt. Sie ist als bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan maßgeblich für die Durchsetzung und Umsetzung der Strategie verantwortlich.

Für die Implementierung muss eine effiziente Aufbau- und Ablauforganisation geschaffen werden. Das heißt auch entsprechende Verantwortlichkeiten, Führungskonzepte und natürlich auch Budgets zu definieren. Besonders schwierig ist auch die Strategie in ihren Details und damit das Wissen über Unternehmen, Markt und Wettbewerb einer Vielzahl von Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.

Nach Meffert gilt es dabei folgende Fragen zu beantworten:

• Wer bzw. welche Abteilung soll für die Umsetzung welcher Marketingaktivitäten verantwortlich sein?
• Welche abteilungsübergreifenden Prozesse sind notwendig, um im Unternehmen alle marktbezogenen Aktivitäten zielgerichtet abzustimmen?

Quelle: vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, Wiesbaden 2008, S. 22

Der Implementierungsprozess teilt sich durch die Aufgabenstellung in Durchsetzung und Umsetzung.

Durchsetzung
Die nicht unerhebliche Aufgabe der Durchsetzung besteht darin, die Strategie unternehmensintern zu kommunizieren um damit ihre Akzeptanz zu erhöhen und so mögliche interne Widerstände gegen eine Strategieänderung gleich im Keim zu ersticken. Hierfür ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Inhalte der Marketingstrategie nicht nur kenne, sondern auch verstehen und auch darüber hinaus auch in der Lage sind sie zu realisieren. Es gilt also, die Mitarbeiter zu motivieren und begeistern, damit sie die Umsetzung der Strategievorgaben auch wollen. Ein grundlegender Irrtum ist es, davon auszugehen, dass Strategien alleine dadurch realisiert werden können, weil sie notwendig und wünschenswert sind. Mitarbeiter werden nicht einfach serviceorientierter, weil dies jetzt zur offiziellen Unternehmensstrategie gehört.

1. Kennen und Verstehen der Marketingstrategie
Die erste Kommunikationsrunde über die Gründe, Inhalte und Erwartungen des Strategiewechsels sollte mit den Führungskräften, also dem oberen und mittleren Management, stattfinden. In der zweiten Kommunikationsrunde werden die übrigen Mitarbeiter informiert. Hier kann es Sinn machen sich aus Gründen der Geheimhaltung auf die wesentlichen Gründe und Auswirkungen zu beschränken.

2. Können der Marketingstrategie
Das Kennen alleine reicht nicht um einen Marketingstrategie erfolgreichen zu implementieren. Es ist ein umfangreicher Lern- und Wandlungsprozess von Nöten, der festgefahrene Verhaltensweisen, Werthaltungen und Denkstrukturen aufbricht. Möglichkeiten hierfür sind Seminare, die Bildung von Projektgruppen, Workshops oder sonstige Qualifizierungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter in den Zustand des Könnens zu versetzen.

3. Wollen der Marketingstrategie
Die Führungskräfte und Mitarbeiter, die später für den Erfolg der Strategie im Wesentlichen verantwortlich sein werden, sollten so früh, wie möglich in den Strategieentwicklungsprozess mit eingebunden werden. Eine weitere, erfolgreiche, Möglichkeit um Widerständler mit rationalen, politischen oder emotionalen Blockaden zu identifizieren sind Vier-Augen-Gespräche. Leider gelingt es nicht immer in Einzelgesprächen die vorhandenen Widerstände zu klären und zu überwinden. Hier spielt die Unternehmenskultur, wie beispielsweise mit unerwünschtem Verhalten umgegangen wird, eine entscheidende Rolle. Oft helfen auch Anreizsysteme um Machtverlust zu kompensieren. Wichtig ist, dass man sich die Ursachen für den Wiederstand bewusst macht, um entsprechende Strategien entwickeln zu können.

Quelle: Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, Wiesbaden 2008, S. 737

Implementierungskonflikte
Des weiteren kann die Implementierung der Strategie an Konflikten innerhalb eines Unternehmensbereichs scheitern und zwar durch:

• Heterogene Gruppenzusammensetzung, wie
  Alter, Qualifikation, Wertesystem oder hierarchische Stellung
• Rollenkonflikte, wie
  
  Intra-Sender-Konflikt (unterschiedliche Erwartungen/Anforderungen innerhalb derselben Rolle)
  Inter-Sender-Konflikt (unterschiedliche Rollen nicht im Einklang)

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, Wiesbaden 2008, S. 22


Ansätze zur Konfliktbewältigung
Ãœberzeugung
Im Idealfall kann ein Konflikt durch die Überzeugung einer der beteiligten Parteien beigelegt werden. Voraussetzung dafür ist, dass schon im Vorhinein ein Interessensausgleich aller beteiligten Seiten möglich erscheint und bei keiner Konfliktpartei eine grundlegende Veränderung der Einstellung erforderlich ist.

Kompromiss
Sind alle Betroffenen bereit, im Rahmen der Konfliktlösung Zugeständnisse in Bezug auf ihre Idealvorstellung zu machen, so sollte ein Kompromiss als Lösung angestrebt werden. Bei dieser Form der Konfliktlösung werden – ebenso wie bei der Überzeugung – hohe Anforderungen an die Kompromissfähigkeit der Beteiligten gestellt.

Reduktion der Interdependenzen oder Zusammenführung konfliktärer Einheiten
Bestehen zwischen zwei oder mehreren Unternehmenseinheiten Konflikte, z. B. In Bezug auf die Verteilung von Ressourcen, so kann das Konfliktpotenzial durch die Reduktion der Ressourcenabhängigkeiten oder der Einrichtung einer koordinierenden Einheit erheblich gesenkt werden. Gerade um Bereichsegoismen zu überwinden, kann die Zusammenlegung ein Ansatz zur Konfliktlösung sein, sofern dies realisierbar ist

Ãœbergeordnete Ziele
Durch die Festlegung übergeordneter Ziele sollen bestehende oder mögliche Konflikte zwischen Unternehmensbereichen dadurch gelöst werden, dass Bereichsegoismen oder Widerstände im Sinne der Erreichung dieses Ziels aufgegeben werden. Als Beispiel kann das übergeordnete Ziel der termingerechten Fertigstellung eines Auftrags dazu führen, dass andere Unternehmensbereiche entsprechende Ressourcen oder benötigte Vorleistungen schneller zur Verfügung stellen.

Drittparteien-Intervention
Die Vermittlung und Schlichtung durch Dritte wird dann erfolgreich, wenn aufgrund der hohen Konfliktintensität ein „freiwilliger“ Interessenausgleich zwischen den Betroffenen nicht mehr möglich ist. Als Vermittler können beispielsweise hierarchisch Vorgesetzte aus dem eigenen Unternehmen oder externe Berater eingesetzt werden.

Kampf oder Rückzug
Kommt es bei einem unmöglich erscheinenden Interessensausgleich zu einer Konfliktausweitung, entscheidet letztlich der Kampf oder der Rückzug einer der Implementierungsparteien darüber, welche Strategievariante implementiert wird. Insbesondere bei der Realisierung von Strategien, die die Rechte und Möglichkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern beschneiden., kann diese Situation eintreten.

Zwang
Der Zwang als Instrument der Konfliktlösung kann beispielsweise durch die direkte Anweisung eines Vorgesetzten erfolgen, bestimmte Vorgaben im Rahmen der Implementierung zu erfüllen. Zu beachten ist jedoch, dass in solchen Fällen oft negative Begleiterscheinungen wie Widerstände oder abnehmende Selbstverpflichtung seitens der betroffenen Mitarbeiter auftreten.

Quelle: Meffert/Baurmann/Kirchgeorg, Wiesbaden 2008, S. 741

Implementierungsträger
Der Auswahl der Implementierungsträger, also der Personen, die die Strategieimplementierung tragen, steuern und verantworten, kommt eine besondere Bedeutung zu, da „ohne klare Ausrichtung, permanente Unterstützung und Steuerung der Wandlungsprogramme seitens der Unternehmensspitze […] eine Umgestaltung und Neuausrichtung des Unternehmens praktisch aussichtslos ist.“

Quelle: Krüger, W./Janz, A., Topmanager als Promoter des Wandels in : Krüger, W.: Exellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2002, S. 127

Die Implementierungsträger erfüllen innerhalb des Implementierungsprozesses die Rolle eines Promotors (v. lat.: pro = „vorwärts“; lat.: movere = „bewegen“ – also: „vorwärtsbewegen“, „anregen“). Die Promotoren lassen sich anhand ihrer Aufgabenstellung wie folgt unterteilen:

Fachpromotoren
Hierbei liegt der Aufgabenschwerpunkt auf der Unterstützung durch Fachwissen und Qualifikation. Seine Aufgaben sind:

• Informationsversorgung
• Ãœberwinden der Barrieren des „Nicht-Wissens“ und „Nicht-Könnens“ durch Information und Qualifikation

Machtpromotoren
Der Aufgabenschwerpunkt liegt auf der Durchsetzung und Umsetzung der Marketingstrategie durch hierarchische Macht. Seine Aufgaben sind:

• Ãœberwinden der Barriere des „Nicht-Wollens“ durch Anordnungen und/oder Anreize

Prozesspromotoren
Sie sind das Bindeglied zwischen den Fach- und Machtpromotoren. Ihre Aufgaben sind:

• Koordination der Aufgaben
• Aufbau von Verbindungen und sozialen Netzwerken
• Information, Instruktion und Motivation

Nicht zu vernachlässigen ist auch das interne Marketing, also der Verkauf der Konzepte nach innen. „Hauptziel des internen Marketings im Sinne einer konsequenten Absicherung, Fortsetzung und Erfüllung der absatzmarktgerichteten Organisation ist der «Verkauf der Konzepte nach innen»“.

Quelle: Meffert/Baurmann/Kirchgeorg, Wiesbaden 2008, S. 744

Umsetzung
Hierunter wird die Spezifizierung der Strategievorgaben und Koordination der Marketingmaßnahmen verstanden. Damit werden wir uns später noch eingehender beschäftigen.

Wichtig ist der neuen Marketingstrategie auch eine angemessene Bewährungszeit einzuräumen. Der Markt braucht außerdem eine ausreichende Reaktionszeit. Bevor mangels kurzfristigen Erfolgs eine viel versprechende Marketingstrategie gleich wieder modifiziert oder gar eingestellt wird, sollten zudem die Implementierungsinstrumente überprüft werden.