Wachstumsstrategien für Beratungen: Welche passt?

Welche Wachstumsstrategien es gibt, was sie dich kosten und für welche Beratung sie passen

Maike Sander
04.11.2026

„Früher kamen die Kunden von selbst. Und jetzt?“
Diesen Satz höre ich oft. Meist von Inhabern, deren Beratung seit Jahren gut läuft. Die Empfehlungen werden weniger. Der Kalender ist nicht mehr ganz so voll. Und irgendwo im Hinterkopf nagt die Frage: Wo holen wir den nächsten Umsatz her?

Dann geht der Aktionismus los. Neue Website, mehr LinkedIn, ein weiteres Angebot, vielleicht gleich eine neue Branche. Alles auf einmal, nichts richtig. Das sehe ich ständig.

Dabei gibt es für genau diese Frage ein altes Raster, das Ordnung schafft: die Ansoff-Matrix. Ich weiß, das klingt nach Seminar. Keine Sorge, sie hat nur zwei Fragen. Ich nehme sie mit dir auseinander, übersetze sie auf Beratungen und sage dir zu jeder Strategie, was sie bringt, was sie kostet und für wen sie passt. Dazu kommen drei Wege, die in keiner Matrix stehen und trotzdem oft der richtige Hebel sind.

Das Wichtigste in Kürze: Es gibt vier klassische Wachstumsstrategien: mehr aus dem Bestehenden holen, Neues für Bekannte bauen, Bewährtes woanders anbieten oder ganz neu anfangen. Je weiter weg vom Heute, desto höher Aufwand und Risiko. Dazu kommen drei Wege außerhalb der Matrix: Partner, Zukauf und Digitalisierung.

Für Beratungen heißt das meist: erst die Bestandskunden, dann neue Leistungen, dann neue Branchen, ganz zuletzt der große Sprung. Und vorher die Frage, wo es wirklich klemmt.

Die Ansoff-Matrix: Zwei Fragen, vier Strategien

Igor Ansoff, ein Wirtschaftswissenschaftler, hat das Raster entwickelt. Es fragt erstens: Verkaufst du etwas Bestehendes oder etwas Neues? Und zweitens: Tust du das bei Kunden, die du schon hast, oder in einem neuen Markt? Aus den vier Kombinationen entstehen die vier Strategien. Die Faustregel dahinter: Je weiter du dich von deinem heutigen Geschäft entfernst, desto höher das Risiko.

Marktdurchdringung: Mehr aus dem rausholen, was du hast

Du machst weiter wie bisher, nur besser. Mehr Folgeaufträge. Eine bessere Abschlussquote. Höhere Preise. Mehr Sichtbarkeit dort, wo deine Kunden ohnehin sind. Der große Vorteil: Du kennst dein Angebot und deinen Markt. Du musst nichts erfinden und kannst vieles einfach ausprobieren. Meist ist das die einfachste und schnellste Strategie für mehr Wachstum.

Eine einfache Rechnung: Du hast 20 Bestandskunden, und vier davon buchen im Jahr ein Folgeprojekt. Schaffst du sechs, hast du die Hälfte mehr Folgeaufträge. Ohne einen einzigen neuen Kunden.

• Stell dir eine IT-Beratung vor, die für Fertigungsunternehmen arbeitet. Die Kunden kennen sie und vertrauen ihr. Warum sollten sie Migrationsmodule, Schulungen und den Supportvertrag dann woanders kaufen?

• Oder du berätst ein Werk beim Effizienzthema, und die naheliegende Frage lautet: Was ist mit dem zweiten Werk? Genau das ist Marktdurchdringung.

Die Hebel dafür sind Key-Account-Pflege, Referenzen, Cross-Selling, Rahmenverträge, höhere Tagessätze durch nachweisbare Ergebnisse und Empfehlungsprogramme.

Der Haken: Irgendwann ist das Potenzial ausgeschöpft. Kennt dich in deiner Zielgruppe schon jeder, bleibt nur noch der Preis. Und wenn dein Problem nicht die Menge, sondern die Zielgruppe ist, bekommst du einfach mehr vom Falschen. Auf Empfehlungen allein darfst du dich auch nicht verlassen. Sie sind wertvoll, aber kein System. Wie daraus planbare Nachfrage wird, erfährst du hier: Leads mit System: So baust du planbare Nachfrage auf.

Die richtige Strategie für dich, wenn du eine klare Zielgruppe hast und dein Kundenstamm noch Luft nach oben bietet.

Marktentwicklung: Dasselbe, nur woanders

Du hast ein Angebot, das funktioniert. Warum nicht dort anbieten, wo dich noch keiner kennt? Eine andere Branche, eine andere Region, ein anderer Kanal. Das Schöne daran: Du musst nichts Neues bauen. Das Angebot hast du ja schon.

• Nimm eine Beratung, die Prozesse im Gesundheitswesen optimiert. Die Methode dahinter löst im Kern dasselbe Problem auch bei Pharma und Life Sciences.

• Oder eine Kanzlei für IT-Recht, deren Mandanten bisher Softwarefirmen sind. Nebenan sitzen Hersteller vernetzter Fahrzeuge und MedTech-Unternehmen mit ganz ähnlichen Fragen.

Hilfreich sind dabei Branchen-Whitepaper, Referenzprojekte, lokale Partner, passend umgeschriebene Case Studies und neue Kanäle wie Messen.

Der Haken: Beim Vertrauen fängst du von vorn an. Niemand kennt dich dort, und deine besten Referenzen stammen aus der alten Branche. Das kostet Zeit und Geld für Bekanntheit. Prüf deshalb vorher drei Dinge:

1. Löst du dort wirklich dasselbe Problem?

2. Verstehst du die Sprache?

3. Und weißt du, wo du diese Menschen triffst?
   
   

Die richtige Strategie für dich, wenn du in deiner Zielgruppe gut bist und dort an Grenzen stößt.

Weißt du noch nicht genau, für wen du arbeitest, lies vorher die 7 Positionierungsfehler bei Beratungsunternehmen.

Produktentwicklung: Neues für Bekannte

Deine Kunden vertrauen dir. Was brauchen sie noch, das du ihnen anbieten könntest? Aus dem Workshop wird ein Begleitprogramm. Aus Einzelprojekten ein Retainer. Aus deinem Vorgehen ein standardisiertes Angebot.

• Stell dir eine Operationsberatung vor, die die Prozesse ihrer Kunden in- und auswendig kennt. Gerade fragen alle nach KI. Warum nicht ein KI-Check als eigenes Angebot?

• Oder eine Personalberatung, die bisher nur vermittelt. Ihre Kunden brauchen oft auch Diagnostik, Onboarding oder Interim-Lösungen.

• Oder eine Vertragsrechtskanzlei, die statt Einzelprüfungen ein Abo für laufende Vertragsprüfung anbietet.

Typische Hebel sind Pilotprojekte mit ausgewählten Bestandskunden, Zertifizierungen, die Produktisierung deiner Expertise und wiederkehrende Serviceverträge.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Vertrauen und Kanäle sind da. Du musst niemandem erklären, wer du bist.

Der Haken sind die Entwicklungskosten, und die lohnen sich nur, wenn jemand das Angebot kauft.

Bevor du direkt loslegst, hör zuerst deinen Kunden zu. Oft haben sie dir das neue Angebot längst vorgeschlagen, ganz nebenbei: „Könnt ihr uns da eigentlich auch helfen?“ Das ist mehr wert als jede Ideenwerkstatt. Verkaufe es dann einmal, bevor es fertig ist. Wenn jemand dafür bezahlt, weißt du, dass es trägt. Und es hat einen schönen Nebeneffekt: Ein Angebot mit klarem Ergebnis holt dich aus der Stundenrechnung heraus. Aus „Wie viele Stunden brauchst du?“ wird „Was soll am Ende anders sein?“ Warum das mehr zählt als ein voller Kalender, erfährst du in "Warum Auslastung die falsche Kennzahl ist."

 Die richtige Strategie für dich, wenn dein Kundenstamm dir vertraut und du etwas Zeitpuffer oder ein Team zum Entwickeln hast.

Diversifikation: Neues für Neue

Das ist der große Sprung. Neues Angebot, neuer Markt. Du erweiterst damit nicht mehr dein Geschäft. Du gründest quasi ein zweites Unternehmen. Es gibt drei Formen, mit steigendem Risiko:

1. Horizontal: ähnliches Angebot für eine andere Zielgruppe, du nutzt dein Know-how.

2. Vertikal: Du erweiterst die Wertschöpfungskette, bei einer Beratung etwa um Umsetzung, Software oder Training.

3. Lateral: etwas völlig Neues für eine völlig neue Zielgruppe. Das ist das Riskanteste, was du tun kannst.

Stell dir eine Beratung für Krankenhäuser vor, die aus ihren Kennzahlen eine eigene Software baut und an Kliniken verkauft. Oder eine Kanzlei, die ein Legal-Tech-Unternehmen gründet und Vertragsautomatisierung auch an Firmen verkauft, die nie Mandanten waren. Oder eine Personalberatung mit eigener E-Learning-Plattform.

Die Hebel dafür heißen eigene Softwareprodukte, Lizenzmodelle, Akquisitionen, neue Geschäftseinheiten und Plattformmodelle.

Dafür bekommst du etwas, das keine andere Strategie bietet: ein zweites Standbein, das unabhängig vom Kerngeschäft Einkommen bringt und Schwankungen ausgleichen kann. Der Preis sind Aufwand, Investitionen und ein Erfolg, den dir niemand garantieren kann. Kapital, Talent und Führungskapazität müssen da sein, bevor du anfängst.

Diversifikation ist selten die Antwort auf einen leeren Kalender. Sie kann die Antwort auf einen Markt sein, der wegbricht.

Die richtige Strategie für dich, wenn dein Kern stabil ist, du Reserven hast und einen guten Grund für den Sprung.

Drei Wege, abseits der Matrix

Bevor du dich für eine Strategie entscheidest: Wo klemmt es wirklich?

Die Matrix fragt, wohin du willst. Sie fragt nicht, warum es gerade hakt. Und genau da passiert der häufigste Fehler: Inhaber wählen eine Strategie, bevor sie wissen, wo der Engpass liegt. Dann laufen Maßnahmen an, die kein Wachstum bringen. Manche verlängern nur den Irrtum.

Ein Beispiel: Du setzt auf Marktdurchdringung und steckst Geld in mehr Sichtbarkeit. Deine Zielgruppe ist aber viel zu breit. Dann erreichst du mehr Menschen, für die du nicht die Richtige bist. Mehr Reichweite ist keine Strategie. Sie vergrößert nur das, was schon da ist. Ich schaue deshalb immer in dieser Reihenfolge: Geschäftsmodell, Zielgruppe, Positionierung, Angebot, erst dann die Kanäle. Der Engpass sitzt fast immer weiter vorne, als man zuerst denkt.

Wo du anfangen solltest

Kennst du deinen Engpass, hilft eine Reihenfolge. In vielen Darstellungen kommt die Marktentwicklung vor der Produktentwicklung. Für Beratungen würde ich es andersherum machen. Du verkaufst Vertrauen. Deine Bestandskunden kennen dich, in der neuen Branche fehlen dir die Referenzen. So würde ich vorgehen:

1. Bestehende Kunden tiefer erschließen (Marktdurchdringung). Cross-Selling, Rahmenverträge, Folgeaufträge. Wie viel Luft ist bei deinen aktuellen Kunden noch?

2. Verwandte Leistungen pilotieren (Produktentwicklung). Teste neue Angebote zuerst mit ein, zwei Bestandskunden, bevor du sie breit verkaufst.

3. Bewährtes in neue Branchen oder Regionen tragen (Marktentwicklung). Dann hast du Referenzen aus Schritt 1 und 2 im Rücken.

4. Erst dann diversifizieren. Nur mit klarer Kapital-, Talent- und Führungsbasis.

Du musst nicht alles durchlaufen. Aber du solltest wissen, wo du gerade stehst. Teste jede Entscheidung ein Quartal lang und schau hin. Kommen mehr passende Anfragen? Laufen die Gespräche anders? Bleibt am Ende mehr hängen? Und prüfe deinen Wachstumsweg mindestens einmal im Jahr, bei großen Veränderungen wie KI oder einer Rezession sofort.

Wachstum passiert nicht von selbst

Früher kamen die Kunden von selbst, solange der Markt stabil war. Das ist vorbei. Wachstum ist heute eine Entscheidung, die du mit offenen Augen triffst.

Du kennst jetzt vier Strategien und drei weitere Wege. Welcher Einstieg zu deiner Beratung passt, hängt davon ab, wie stabil dein Kern ist, wie viel Luft du im Kalender hast und wie viel Risiko du tragen willst. Der nächste Schritt muss nicht groß sein. Frag dich diese Woche, wie viel Luft bei deinen Bestandskunden noch ist.

Danach kommt die Frage, die über alles andere entscheidet: Ist dein Geschäftsmodell überhaupt auf Wachstum ausgelegt? Der kostenlose Geschäftsmodell-Check zeigt dir, wo dein Modell heute steht und was du anpassen solltest, bevor du Zeit und Geld in einen Wachstumsweg steckst.

Häufige Fragen zu Wachstumsstrategien

Welche Wachstumsstrategien gibt es?

Die klassische Antwort ist die Ansoff-Matrix mit vier Strategien: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Dazu kommen weitere Wege wie Partnerschaften, Zukauf und Wachstum durch Digitalisierung.

Was ist die Ansoff-Matrix?

Ein Raster, das Wachstum nach zwei Fragen sortiert: bestehendes oder neues Angebot, bestehender oder neuer Markt. Daraus ergeben sich vier Strategien mit steigendem Risiko. Die Matrix vergisst die Konkurrenz und kennt keine Zwischenlösungen.

Welche Wachstumsstrategie ist die risikoärmste?

Die Marktdurchdringung. Du bleibst bei Angebot und Zielgruppe, die du kennst, und holst mehr heraus. Irgendwann ist das Potenzial allerdings ausgeschöpft.

Wann lohnt sich Diversifikation für eine Beratung?

Wenn dein Kerngeschäft und deine Reserven stabil sind und du einen klaren Grund hast, etwa einen Markt, der wegbricht. Als Antwort auf einen leeren Kalender ist sie meist zu riskant.

Wie wähle ich die passende Wachstumsstrategie?

Kläre zuerst, wo dein Engpass liegt. Danach gehst du bei Beratungen meist so vor: Bestandskunden tiefer erschließen, verwandte Leistungen pilotieren, neue Branchen erschließen, erst dann diversifizieren.